技术资讯   > 建站相关 > 创业过程中的一些反思和总结
[发表时间: 2017-02-06 05:30 ]
大数据时代的来临,让诸多互联网从业者看到了又一块可待开垦的黄金领域,再加上国家政策一直在强调大数据、智慧城市等概念,因此与一干志同道合的朋友琢磨起创业的事情。创业的点和初衷很明确,那就是各司其职,围绕城市大数据进行业务的拓展,再结合当前的政策指向,我们选择了电子政务。

  起初做业务的激情很高,大家也都积极响应,不分你我的干,刚开始因为业务不熟练,我们走了不少弯路,一个简单的信息系统项目我们持续加班了3个月,十一国庆期间,一个组15个人都在那间狭小的办公室度过,现在想想都是辛酸泪。当然,一切的努力都有回报,从最刚开始的10人阵容,经过两年的发展到现如今的50余人,我们其实从某种程度上是感激这一切的。只不过阵容的增长并没有带来业绩上的增长,我们的营业额相比去年缩水了百分之60多,这不是骇人听闻,对于一个创业公司而言,这种成绩简直是耻辱。尤其是当下互联网寒冬逐步来临,业内开始纷纷裁员,我们作为一个初创公司生存压力陡增,要不然最后找到了新的投资方,可能这个时候我也在积极的投递简历。

  温故而知新,知道过去的不足并改正,我们才有机会继续前进。想想过去两年中的一系列问题,我逐步总结了一些心得和体会,分享给大家,希望有创业或者是组建工作室想法的朋友能够学到点东西。

  团队组建不能马虎。团队的战斗力就是企业生存的核心能量,起初的10个初创团队是我们彼此认可的朋友,我们从某家国企集体跳槽出来创业,对于业务的理解基本上处于同一高度,可是业务毕竟不是10个人就能解决的,因为当时恰逢大数据概念兴起,为了更好地跑马圈地,我们不断招聘新人,因为资金有限,我们对于职工的要求并没有严格限制,只要是志同道合我们就接纳,并且对于一些比较看好的同事甚至给出了超出我们平均水平的薪水。可是随着业务的深入,问题不断出现。因为考虑人工成本和业务实际需要,我们将大本营放到了国内某省份城市,该城市IT生态并不理想,员工素质没有一线城市高,且自身奉献意识不强,因为核心团队常年留在各个项目地接洽,大本营内的员工组织有所懈怠,在我们资金最困难的2016年下半年,竟然出现员工集体谎报午餐费的事情,我们不是小气,只能说很多人并不是想着企业长久,而是为了让自己多赚一些钱。前期人工的选拨缺少考虑,致使我们现有队伍并不能高效运转,这也是我们目前考虑变革的一大重点。员工素质真的也是必须要严格把控。

  业务范围要精而专。起初做业务严格按照公司主营范围进行选择,比如刚开始我们只做大数据平台以及相应衍生而出的信息系统项目,但是2016年整体经济状态不景气,政府订单也比较难拿,为了补充现金流,我们不得已开始接纳一些相关的业务,而这些业务已经偏离了电子政务这个大方向,比如前段时间帮客户做了一个绩效考评系统,这与电子政务完全不搭边,完全是公司的边际业务,真正投入进去会发现,我们的定位逐步模糊,没有了核心的产品,没有了严格的划分,沦为了一家外包的系统开发商,在拼命的给甲方工作,每一个项目都是重新开发,根本没有市场话语权,如果这样的话真的不如老老实实待在原单位工作合适,这样做让整个团队的工作强度直接上好几个档次,但是业绩呢?我们在不断试错,不断尝试新事物,却没有了核心的东西,这让我们在市场拓展过程中缺少足够分量的代表作,拿单难度逐日增加,以至于去年下半年都在这种泥潭中挣扎。因此奉劝各位有志向的朋友,在选择单干的时候一定要坚持创业方向,要懂得积累和学习,不能像我们这样为了生存而接单,这样真的只是在浪费机会而已。

  公司运转要有规矩。作为公司的初创人员,公司目前的状态与其也有一定的关联,对于同事领导缺乏足够的关怀与理解,很多时候都嚷嚷着让下属有奉献意识,却不知道自己到底能给员工带来什么。一直比肩华为,但却用平均的工资水平期望超高的个人输出,这种盲目的理想主义并不现实,不止一次的听到周边同事抱怨公司制度的不合理以及领导的不作为。不仅如此,一直追求随性的管理模式,但不提供基本的轮休制度。整体运营模式一家独大,也就是销售的权力完全掌握在某一大领导手中,不放权,不分享,让整个公司的业务运转陷入困境。可以说当前业务完全基于该领导展开,一旦该领导业务关系不顺畅,整个公司就没有业务订单,这就是问题所在,也是我们去年整体业务不舒畅的原因。既然是做业务,那么放开资源让每个人都去争取和利用才是关键,不能以小家之气去运营整个业务,作为领导,应该做到整体运营方向的把控而不是纠结在业务关系会不会被其他人带走,这种运营思路就不长久。

  业务水平要有格局。市场从来不缺跟随者,作为一个规模微小的初创团队,我们要想让市场记住,并不能靠所谓的高用户体验来圈定。毕竟这就是在给自己的同事挖了一个大坑,什么是高用户体验,还不是客户随叫随到,这并不是让企业走长远的解决方案,我们需要寻求自身在市场的独立定位,要有具有鲜明色彩的产品,要有拿得出手的技术实力,这才是我们创业最大的资本。市场要的是领军人物,不是我们这些盲目的跟随者,如果还是做着常规工作,我们为什么要出来单干呢?这是很多初创公司都没想明白的事情,格局虽然不容易做到,但是作为公司也要有足够长远的规划,让自己的业务和产品能够走在市场前例,这才是公司最大的竞争优势。